El revenue y el yield management como filosofías de gestión están muy introducidos en la industria hotelera, pero no ocurre lo mismo en la restauración, donde siempre se han conocido como ingeniería de menús y ingeniería de precios. Pero ¿para cuándo el revenue aplicado a la gestión de alimentos y bebidas?

Una cuestión clave que se analizó en profundidad en la mesa redonda organizada por Aidabe, la Asociación Iberoamericana de Directores de Alimentos y Bebidas y Jefaturas Ejecutivas de Cocina, y la escuela de negocios Schôolers.

En la mesa de Aidabe se demostró que el revenue y yield management como filosofía y técnica, aplicados a la restauración, son incluso más antiguos que en el ámbito del alojamiento.

Los primeros textos escritos sobre estas prácticas datan de los años 70, aunque en el ámbito de la restauración se han conocido siempre con los términos de «ingeniería de menús» e «ingeniería de precios».

Los participantes coincidieron en que el revenue management es una estrategia más hacia el yield management, pues el margen o resultado, importante en todos los negocios, lo es mucho más en la restauración, donde es normalmente escaso y cambiante.

Eduardo Serrano, presidente ejecutivo de Aidabe: «Lo único garantizado para emprendedores, empresarios y gestores, a la hora de montar o abrir las puertas de sus negocios, son las pérdidas, y en este sentido hay que comprometerse, primero con la gestión de costes y luego con la obtención de ingresos (revenue), para maximizar el margen»

«Al final, se trata de acumular cuanto más margen bruto mejor, para alcanzar el punto muerto y compensar las enormes inversiones, costes fijos y costes variables de la restauración», señala Eduardo Serrano, presidente ejecutivo de Aidabe. «Lo único garantizado para emprendedores, empresarios y gestores, a la hora de montar o abrir las puertas de sus negocios, son las pérdidas, y que en ese sentido hay que comprometerse, primero con la gestión de costes y luego con la obtención de ingresos (revenue), para maximizar el margen«.

Todos los asistentes a la mesa redonda, socios senior de Aidabe, compartieron distintas buenas prácticas tradicionales y modernas, analógicas o digitales, para aumentar los ingresos al mismo tiempo que se reducen los costes.

«El principal reto reside en la digitalización de los procesos y en el desarrollo de herramientas específicas», señalaba Daniel Agar, director de Operaciones del Grupo Gourmet, aunque todos los participantes coincidieron en que la disponibilidad de datos que analizar y con los que tomar decisiones es uno de los principales retos del sector.

Todos son además conscientes de que en la actualidad una gestión dinámica de precios, con cambios constantes o diarios en el porfolio de productos y servicios, está muy lejos de convertirse en una realidad. «Será algo que llegué, pero queda mucho tiempo», señalaba Angelo Vasallo, Interim Cluster Hotel Manager de Radisson Hotels.

Por su parte, Xavier Martínez (Regional manager de Kelly Deli) como José Garteizgoxeascoa, director del Arte del Buen Yantar, incidieron en la necesidad de formar al personal, orientándole a la venta de aquellos platos y bebidas «estrella» con mayor capacidad de acumular margen bruto para el negocio.

Retos de la restauración para mejorar la gestión del revenue y del yield

Los grandes retos a corto, medio y largo plazo a los que se enfrenta el sector de la restauración para la mejora de la gestión del revenue y del yield, están relacionados con:

• El momento económico actual, caracterizado por una alta inflación.
• No suponer la compra de los servicios de restauración como una obligación (necesidad vs capricho).
• La existencia de una oferta muy amplia y accesible de productos sustitutivos (desde el supermercado y el delivery, hasta otros negocios de restauración).
• Que dicha oferta tenga un exceso de capacidad o plazas libres de forma permanente (incluso la propia), o lo que es lo mismo, un carácter perecedero.
• Enfrentarse a una demanda generalmente elástica, muy fluctuante y difícilmente predecible.
• Contar con una clientela muy repetitiva, consciente del valor de los productos y servicios, no sólo en el establecimiento, sino en establecimientos similares o sustitutivos.
• La fluctuación en el coste de adquisición de las materias primas.
• El coste de actualización de los soportes de comunicación.
• La exigencia por parte de la clientela de un aumento de calidad si aumentan el precio – gasto.
• El escaso margen e incluso desconocimiento del mismo (por desconocimiento de los costes).
• La mala gestión de los costes variables.
• La baja digitalización y la escasez de sistemas IT especializados.
• La baja implicación en actividades de marketing, comunicación y ventas de la mayoría de los negocios.
• La escasez y pulcritud del dato.
• Tradición / conformismo.
• Miedos, mitos, paradigmas.

El vídeo completo de esta interesante mesa redonda se puede ver aquí: