Hace unas semanas le hice una pregunta a un director general: ¿cuánto beneficio le había dejado Booking ese mes? Sabía el ADR. Sabía el RevPAR. Sabía la ocupación. Pero no sabía cuánto dinero había ganado realmente con el canal que más reservas le generaba.
En los últimos años he comprobado que no es un caso aislado. Auditando hoteles independientes y boutique he visto repetirse el mismo patrón: el problema casi nunca es una gran decisión equivocada. Es una decisión razonable en el momento en que se tomó y que nadie ha vuelto a cuestionar. Estas son cuatro de las más habituales:
Decisión 1: Bajar precio cuando el problema no es el precio.
Cuando la ocupación va por detrás del objetivo, la reacción casi automática es bajar tarifa. Es la palanca más rápida de accionar y la que primero se aprende a mover.
Pero el precio solo es el problema en una parte de los casos: otras veces lo que falla es la antelación con la que se está vendiendo, la visibilidad en los canales que importan para esa fecha, las restricciones activas (mínimos de estancia, cierres de venta) o, sencillamente, que la demanda de esas fechas todavía no ha llegado, y bajar precio ahora solo regala margen sobre reservas que iban a entrar de todos modos más adelante.
El resultado es un hotel que corrige el síntoma equivocado: baja tarifa, la ocupación puede mejorar porque una bajada de precio puede estimular la demanda, y el equipo interpreta la mejora como confirmación de que el diagnóstico era correcto. Nadie compara qué habría pasado sin tocar el precio, así que la lectura errónea se refuerza en lugar de corregirse.
Decisión 2: Aceptar cualquier reserva porque una habitación vacía «no genera nada».
Esta es, probablemente, la frase más repetida en revenue management y una de las más peligrosas mal aplicada.
Es cierto que una habitación vacía no genera ingreso, pero no toda reserva que la ocupa genera beneficio. Hay que descontar el coste de distribución del canal, el coste variable de esa estancia (limpieza, amenities, consumos) y, sobre todo, el coste de oportunidad: qué reserva mejor podría haber ocupado esa misma noche si no se hubiera cerrado la venta demasiado pronto y demasiado barata.
Aceptar una reserva barata no es necesariamente mejor que esperar.
Si esa venta apenas deja margen o consume inventario en una fecha donde todavía puede aparecer demanda de mayor valor, el hotel puede estar asegurando ocupación a costa de rentabilidad.
La cuestión no es rechazar reservas porque sí, sino entender cuánto aporta realmente esa venta y qué coste de oportunidad tiene aceptarla en ese momento. Toda ocupación sube el indicador que se mira en el comité de dirección. No toda ocupación sube el beneficio.
Decisión 3: Mantener decisiones que nadie recuerda por qué se tomaron.
Un mínimo de estancia se fijó para una temporada concreta. Un cupo se reservó para un colectivo que ya no existe. Un paquete incluye una prestación que dejó de tener sentido cuando cambió el proveedor. Un horario de check-in se definió por la operativa de hace tres años…
Ninguna de estas decisiones fue mala cuando se tomó: resolvía un problema real en un momento real. El problema es que nadie las volvió a mirar después, y con el tiempo se convirtieron en reglas fijas que ya no responden a ninguna lógica actual, solo a la inercia de «así está configurado».
Lo que tienen en común es que ninguna aparece nunca como una alerta. No hay ningún informe que diga «esta condición lleva dos años sin revisarse y te está costando dinero»; simplemente sigue ahí, funcionando en segundo plano, hasta que alguien externo pregunta por qué existe y nadie tiene una respuesta mejor que «siempre se ha hecho así».
No hace falta cambiar de sistema ni de equipo, basta con calendarizar una revisión periódica de estas condiciones y contrastarlas con lo que de verdad está pasando ese trimestre.
Decisión 4: Dejar que cada departamento optimice su propia métrica.
Revenue mejora el RevPAR. Marketing persigue ROAS y conversión. Recepción prioriza agilidad en el check-in. Operaciones controla coste. F&B mira facturación de su área.
Cada uno de estos objetivos es razonable visto desde dentro del departamento, y cada responsable puede estar cumpliendo el suyo perfectamente. El problema aparece quince metros más arriba: nadie está midiendo si la suma de todos esos éxitos individuales se traduce en más beneficio para el hotel.
Es perfectamente posible que Revenue cierre el mes con el mejor RevPAR del año, Marketing con el mejor ROAS, y que el hotel gane menos dinero que el mes anterior. No porque alguien haya hecho mal su trabajo, sino porque nadie ha comprobado cómo interactúan esas decisiones entre sí.
Revenue puede impulsar ocupación con una promoción y cerrar el mes cumpliendo su objetivo de producción; Marketing puede aumentar la inversión para generar más reservas; Operaciones puede reducir personal para cumplir su objetivo de costes. Los tres departamentos pueden mejorar sus respectivos indicadores y, aun así, el hotel terminar con menor beneficio si el descuento, el coste de adquisición y el impacto operativo absorben el ingreso adicional.
Cada departamento, mirando solo su propio panel, no tiene forma de verlo.
El enemigo no suele ser Booking.
El mayor enemigo del beneficio no suele ser Booking. Tampoco una mala temporada, una OTA concreta o una decisión desastrosa. Suele ser la suma de pequeñas decisiones perfectamente razonables cuando se analizan por separado, pero que nadie está evaluando en conjunto.
Esa es la idea central del Total Profit Management que aplico desde Revenue Sinvergüenza: conectar las decisiones de cada área y traducirlas al mismo idioma, el del beneficio. No se trata de vigilar más de cerca a cada departamento, sino de hacer visible, con datos, el punto en el que sus decisiones individuales empiezan a restarse entre sí en lugar de sumar.
El margen rara vez se pierde en una gran decisión. Normalmente se escapa cada día, en pequeñas decisiones que nadie vuelve a cuestionar.
Sobre el autor de este artículo: Pol Pérez Puig es fundador de Revenue Sinvergüenza, consultora de revenue management para hoteles independientes y boutique en España y Latinoamérica
